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回归竞争本质,如何构建区域酒企大本营市场强

作者: 51酒水网 发布时间: 2020年03月23日 20:00:24

在中国白酒板块上,有这样一支力量,它们规模有限,在规模上无法和名酒抗衡,它们市场有限,在市场上也无法和名酒品牌竞争。面对日益严峻的竞争环境,区域酒企开始思考生存发展之道,如何巩固大本营市场,尤其是在疫情中后期,很多企业已经开始复工复产,更是区域酒企强化大本营市场的一个重要时期。

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大本营市场面临三大外部压力

首先,名酒下沉带来的充分竞争环境。

从商业竞争的发展阶段来看,现在白酒行业竞争已经从渠道竞争发展至品牌竞争,名酒企业针对区域市场推出质优价廉的产品,同时将渠道进行下移,对于众多还在温饱线上挣扎的区域酒企来说遭受挤压已经是一个既定事实。而且这种挤压会随着时间的推移会越来越强烈。

第二,传统酒商转型升级带来的酒商分化。

面对内外部的环境变化,先感知的也是广大的白酒经销商,他们或者激流勇进,顺应大潮,大胆创新,开拓一方属于自己的天地;或者激流勇退,找准机会,转投其他行业;或者继续坚守,在消费主权时代,定位准确,发挥自身优势,在大浪淘沙中磨砺自己……酒商环境开始分化,区域酒企赖以生存的酒商土壤开始松动。

第三,消费主权时代的到来,消费者越来越理性。

随着经济水平的提高,教育水平的提升,信息传播速度的提升,人们对白酒产品、品牌、品质的认知也在加强,越来越多的消费者对白酒消费越来越理性,这也导致很多品质、品牌没有优势的传统区酒企赖以生存的忠实消费者群体正在逐步流失。

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如何巩固大本营市场?

首先,强化团队执行力,打造具有战斗力的营销队伍。没有一支战斗力强大的销售队伍,是打不好大本营市场这场决定企业生死命运的战役的。要做到这点,笔者认为可以从以下几个方面入手。

1. 千金易得,良将难求,打造组织战斗力的核心工作在于企业中层管理团队的稳定。笔者通过多年的酒企咨询服务发现,凡是在大本营市场有所作为的区域酒企,中层管理者的水平在企业发展中起到了十分重要的作用。

无论企业的营销战略还是战术,都要自上而下进行下达执行,这其中中层管理者起到了承上启下的作用,好的中层管理者能够敏锐观察和领会企业高层制定的战略目标和战术意图,并将这种目标和意图进行解剖,形成具体战术动作,执行到位。

2. 高层管理者既懂战略也会战术。区域酒企经营者经常犯的两个错误就是:轻战略重战术,只做短期行为,导致企业发展后劲不足;轻战术重战略,开会只讲大道理,具体工作完全放手给执行层面人员去做,做不好后就追责,忘了任何的战略目标同时要通过具体的战术动作来实施的。

3.管好营销末端,狠抓基层执行工作。区域酒企运作大本营市场与省级酒企乃至全国性酒企非常大的相对优势就在于本土作战。很多区域酒企在本土作战采取直分销系统,而这种运作系统就必须强调人员执行力,若没有有力的基层人员执行力作为保障,再好的战略目标往往也会沦为空谈。如何提高基层人员的执行力?

一是兵马未动,粮草先行。区域酒企的大本营市场一般都在一个县或一个地级市,很多基层销售更多关心的是眼前的利益。所以,要提高基层销售人员的执行力,首先要从基本待遇上给与解决,满足他们的现实需求。

二是战略要清晰,战术要分解。不仅让基层销售人员明白战略目标,更要清楚明白战术动作,并且战术动作分解要尽量详细,执行要分步骤,每个步骤要有时间,每个时间要有考核,每个考核要量化,每个量化考核与人关联,检核部门要独立严格,每个战术才能执行到位。

三是做好奖惩,论功行赏,不吃大锅饭,打通基层人员上升通道,发挥基层组织发展的内在良性竞争驱动优势。

第二,聚焦核心价位段明星产品。区域性白酒企业因为总盘量较小,造成投入市场的营销资源也是有限的,所以在做产品培育的时候要事先做好市场分析,做到每个产品都有市场潜力。要做到这点,笔者认为从以下几个方面进行打造。

产品档位必须与区域市场消费结构吻合;产品酒体、度数、包装设计要适合区域市场消费者需求;前期市场调研、后期推广、营销模式、价格体系设定、市场管控企业要主导控制;产品上市要让消费者眼前一亮,后期培育推广要坚持不懈,要倾注非常大心血与精力;团队组织要独立,前期的上市培育工作企业要亲力亲为,必须成立直销部门或队伍,同时带队伍的人也必须是企业能征善战的铁腕管理者。

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